Kaizen

Kaizen = Fejlődni jó

A Lean filóziófia egyik alapja a folyamatos fejlesztés. Az életünkben rengeteg olyan pillanat van, amikor apró változtatásokat eszközölünk majd pedig, ha ezek elérik a kívánt eredményt beépülnek az életünkbe. 

Mi a Kaizen? 

A Kaizen két japán szóból (kanji) áll, a “Kai” jelentése változás, változtatás míg a “zen” jelentése jó. Tehát a Kaizen jelentése változtatni / fejlődni jó, bár mint azt tudjuk ennek vannak bizonyos veszélyei. Nem minden változás hozza meg a várt eredményt, de ebből tanulhatunk a legtöbbet. Nem véletlen, hogy a “kai” kanji veszélyt is jelent. Gondoljunk csak a saját életünkre, hány olyan változtatást eszközöltünk, ami nem hozta meg a várt eredményt? Biztos vagyok benne, hogy sokat. Ahogy mi magunk is folyamatosan fejlődünk (természetesen, ha van rá igényünk) úgy tud folyamatosan fejlődni a cégünk is. 

Honnan szerezzünk ötleteket a Kaizen tevékenységekhez? 

Több lehetőségünk is van, az első, hogy rendszeres Gemba sétákat tartunk, a Gemba az a hely, ahol a gyártás (értsd üzem) zajlik, megfigyeljük a munkavégzést észleljük a muda-kat és javaslatot teszünk azok megszüntetésére. Igen ám, de ez folyamatos jelenlétet igényel, ennél sokkal kézenfekvőbb, ha a terület dolgozóit vonjuk a folyamatok fejlesztésébe. 

Dolgozók bevonása

Ha bevonjuk a dolgozókat akkor a legfontosabb kérdés a következő: Mikor tud részt venni egy dolgozó a Kaizen tevékenységben? A válasz pedig az, hogy akkor, ha érti a Lean alapjait, ismeri a muda-kat ezért akár egyénileg is tudja őket azonosítani. Természetesen e nélkül is lehetnek jó ötletei, de ha adunk neki eszközt (jelen esetben a tudást) és lehetőséget ahhoz, hogy önálló Kaizen tevékenységet tudjon végezni nem csak motiváljuk, hanem fejlődési lehetőséget is kínálunk neki. 

Mikor lesz hatékony a Kaizen? 

Kiemelten fontos, hogy minden változást oktatással kezdődik és oktatással végződik. Ennek az indoklása nagyon egyszerű, jellemzően nem mi dolgozunk azon a területen, ahol a változtatást végrehajtjuk. Értelemszerűen, ha a dolgozó nem érti, hogy mi történik körülötte az egyikőnknek sem lesz jó. Minden esetben tudnia kell mindenkinek akinek ahhoz a területhez köze van, hogy mi és miért történik, illetve mi lett a fejlesztés vége. 

Azzal, hogy egy gyártási folyamat egy adott tevékenységében úgynevezett pont Kaizen-t hajtunk végre, a cégünk teljes értékáram térképe is megváltozhat. Ha gyorsítunk a folyamaton, de az utána lévő tevékenységet nem javítjuk könnyen kialakulhat a túltermelés muda-ja. Ezért fontos, hogy egy pont Kaizen után ellenőrizzük, hogy befolyásolja ez a teljes értékáram folyamatot. 

Összességében kijelenthető, hogy a pont Kaizen a cég teljes egészére nézve, csak tűzoltás lesz, ha az előtte és az utána lévő munkafázisokban nem következik be változás. Többek között ezért is használjuk a PDCA ciklust ilyenkor. 

PDCA

PDCA 

A PDCA betűszó a Plan, Do, Check, Act szavakból áll össze, szokták még Deming-ciklusként vagy Shewhart-ciklusként, valamint kontroll-ciklusként is hívni. Abban az esetben, ha fejleszteni kívánt folyamatot egyáltalán nem ismerjük ki szokott egészülni az O mint Observation azaz megfigyelés szóval. (OPDCA) 

Observation – Megfigyelés 

A tervezés alapja a már meglévő folyamatok ismerete, ha nem ismerjük azokat akkor figyeljük meg őket. 

Plan – Tervezés 

Milyen eredményt, célt kívánunk elérni a folyamat fejlesztésével? Mik a felismert muda-k (meglévő kulcsproblémák) és mik azok a lehetőségek, amiket fel tudunk használni ezek kijavításaira? Milyen lépésekben foguk végrehajtani a fejlesztést? Fontos kiemelni, hogy érdemes mindig kis lépésekkel kezdeni a lehetséges hatások tesztelése miatt. 

Amennyiben van arra lehetőség készíthetünk akár több tesztet is p.: egymás mellett álló ugyan azt a feladatot elvégző cellákat máshogy fejlesztünk, majd pedig összegezzük a tapasztalatokat. 

Do – Cselekvés 

Hajtsuk végre a tervezési fázisban meghatározott lépéseket. Gyűjtsük az adatokat, ami alapján az ellenőrzési és a beavatkozási fázisban dolgozni tudunk. 

Check – Ellenőrzés 

Mik az elért eredmények? Sikerült elérni a meghatározott célokat? Milyen változtatásokra van szükségünk? Ábrázoljuk az összegyűjtött adatokat, frissítsük vele az értékáram térképünket és ellenőrizzük, hogy keletkezett e benne bármilyen muda. 

Act – Beavatkozás 

Optimális esetben nincs más teendőnk, mint az eredmények ellenőrzése során a feltárt problémák orvosolása. 

Véget érhet e valamikor a folyamat fejlesztés? 

Az egyszavas válasz a NEM. A Lean szervezetté válás nem egy cél, hanem egy út. Mivel a felhasznált eszközök (gépek, szoftverek) is folyamatosan fejlődnek ezért a Kaizen tevékenység sem érhet sosem véget. Akkor válunk igazán Lean szervezetté, ha képesek vagyunk a belső folyamatainkat újra és újra áttekintve fejleszteni azokat, ehhez pedig sokkal nagyobb szükségünk lesz a dolgozókkal való együttműködésre, mint azt valaha is gondoltuk. 

Kérdésed van? Nem értesz valami?

Szeretnél valakivel beszélgetni a Lean / Lean Startup / Lean IT-vel kapcsolatban, de nem tudod kihez fordulj? Foglalj időpontot egy beszélgetésre ha elakadtál és beszéljük meg a problémádat!

2 thoughts on “Kaizen = Fejlődni jó”

  1. Pingback: Radikális átalakítás azaz a Kaikaku - Lean Control

  2. Pingback: A Lean és a Biznisz Boyz Podcast - Lean Control

Comments are closed.

Scroll to Top

A honlap további használatához a sütik használatát el kell fogadni. További információ

A süti beállítások ennél a honlapnál engedélyezett a legjobb felhasználói élmény érdekében. Amennyiben a beállítás változtatása nélkül kerül sor a honlap használatára, vagy az "Elfogadás" gombra történik kattintás, azzal a felhasználó elfogadja a sütik használatát.

Bezárás