Észrevételek az Üzleti Érték podcast LEANformálunk adásához

Néhány nappal ezelőtt jelent meg a podcast LEANformálunk című adása amiben Markó Tamás beszélt a Lean-ről. A rész meghallgatása után, megfogalmaztam pár gondolatot aminek nyomán a következő beszélgetés született (írott formában).

Először hallgasd meg az Üzleti Érték podcast LEANformálunk adását:

Következzenek sorrendben az észrevételek!

Toyota videó

Juhász Ákos: Ez valójában egy Top Gear teszt amiben egy Toyota Hilux-ot próbálnak elpusztítani, tehát nem hivatalos Toyota videóról van szó!

Markó Tamás: Először is meg szeretném köszönni neked Ákos, hogy időt fordítottál arra, hogy alaposan kiemelemezd az adásunkat. Nagy segítség ez számunkra és remek lehetőség arra, hogy fejlődjünk a témában! Mindenkit csak biztatni tudok erre egyébként! Köszi a pontosítást!

Toyota siker sztori

Juhász Ákos: Valójában a Toyota Production System (TPS) alakult ki hamarabb, ennek a kialakításában játszott nagy szerepet Taiichi Ohno akit a Lean atyjának is szoktak nevezni. A “transzformáció” hossza valójában lényegtelen, ha Leanről beszélünk, hiszen a Lean bevezetésének nincs vége. Ez egy soha véget nem érő folyamatos fejlesztés, hiszen folyamatosan jelennek meg új technológiák, amiket fel lehet használni a folyamatok tökéletesítése során.

Markó Tamás: A könyvben fogalmaznak így, hogy “35 évbe telt a változás”  (261 o.) Szerintem itt arra akartak utalni, hogy ez egy hosszantartó folyamat.

Juhász Ákos: A lényeg az, hogy sosincs vége a fejlődésnek, a Lean céggé válás átalakulás nem időhöz köthető, tehát nincs olyan pont amikor már elég Lean egy cég, csak olyan van amikor használ minden Lean eszközt illetve amikor még nem. Ez tényleg a bonsai fához hasonlítható, nincs kész bonsai fa hiszen azt is gondozni, metszeni kell, stb.

Létszámleépítés szinonimája

Juhász Ákos: Maximum azok értelmezik így, akik a második alapelvet, azaz az emberek (dolgozók) tiszteletét nem ismerik. Valójában egy folyamatosan fejlődő cégnél sorra alakulnak (alakulhatnak ki) olyan gyártó területek ahová a máshol felszabadult kapacitást át lehet helyezni, ezzel elkerülve a leépítést. (Ilyen eset például, ha felismerjük azt, hogy egy külső gyártónál hatékonyabban tudnánk mi magunk cégen belül legyártani egy alkatrészt és erre létrehozunk egy kapacitást)

Markó Tamás: A könyv szerint sokan félreértik Lean-t, ők hivatkoznak rá, mint létszámleépítés. Ugyanakkor azt hozzá kell tennem, hogy a legtöbb példa a könyvől mind drasztikus létszámleépítést említ azoknál a cégeknél, ahol krízishelyzetben vezették meg a Lean-t. A létszámleépítés nem ok, hanem okozat, én így értelmezem.

Juhász Ákos: Ez csak kiegészítés akart lenni, valójában nagyon sokan “karcsúsításként” értelmezik a Lean-t (talán mert ez a fordítása nyersen). A veszteségeket eltávolítva valóban karcsúbb lesz a cég, és valóban elképzelhető, hogy elbocsátásra kerülhet sor. Erre megoldásként lásd a 144 oldalon lévő példát a könyvből.

Muda

Juhász Ákos: A mumus nagyon rossz szó a muda-ra, azt sugallja, hogy a veszteség felismerésétől félnünk kell, holott annak, hogy veszteséget találtunk a folyamatok során! Örülnünk kellene hiszen felismertük azt és a egy Kaizen során javítani (fejleszteni tudjuk azt a folyamatot). Nem szabad tehát megijednünk a felismert muda-któl! Sokkal nagyobb baj az, hogy ha valaki nem talál veszteséget a folyamatban, mert az két dolgot jelenthet, vagy nem ismeri a 9 muda típusú veszteséget, vagy azt, hogy nem keresi azt, tehát nem akar részt venni a folyamat fejlesztésében.

Markó Tamás: Köszi a pontosítást. Neked mi lenne az a vicces szó, amely mégis jól leírja? 🙂

Juhász Ákos: Én mindig azt mondom, hogy a hiba ajándék, mert olyan pontot találtunk ami fejlesztésre szorul. Sokak számára már ez a szemlélet is vicces….

Lean Startup

Juhász Ákos: Eric Ries egyáltalán nem tagadja, sőt külön kiemeli a Lean Startup könyv elején, hogy felismerte a Lean szemlélet hátrányát, mely szerint minden sikertelen startup veszteség a Lean szerint. De a Lean alapok rengeteg más helyen felbukkannak, az 5S például a GTD módszerben, de az Agile és a Scrum is tartalmaz olyan dolgokat, amiket a hagyományos Lean-ből emeltek át. Kovach Anton jól mondta a Lean Startup-al foglalkozó adásotokban, hogy a Lean Startup arra való, hogy egy új terméket a piacra dobj, a Lean pedig arra, hogy a már meglévő folyamatokat fejleszd.

Markó Tamás: Mi sem tagadtuk 🙂  Minek kapcsán írod ezt?

Juhász Ákos: Szintén megjegyzés volt, nekem úgy tűnt mintha ez felismerés lenne volna a részedről.

Vevői validáció

Juhász Ákos: Iitt valójában bele kevered a Lean Startup-ot, a hagyományos Lean-be. Ez egyébként nem baj, mert egy Lean cég is kitűnően tudja alkalmazni a Lean Startup elveket akkor amikor új terméket fejleszt, vagy meglévőt átalakít a vevői igényeknek megfelelően.

Markó Tamás: A fogalmat érted, hogy belekeverem? A könyvben valóban nem szerepel a konkrét fogalom, viszont egyértelműen ugyanarról beszélnek, amit a Eric Ries vevői validációnak hív (lásd pl. A mérnökök döntik el, mi számít értéknek rész)

Juhász Ákos: A hagyományos Lean “kevésbé” épít a vásárlói visszajelzésekre, ez a fő különbség az MVP és a hagyományos termék fejlesztés között. Nagyon jó termékeket lehet fejleszteni Lean csapatokban, de egyáltalán nem biztos, hogy a vevőnek valóban arra van szüksége. Ezt ismerte fel Eric Ries (a Lean Startup könyv elején van erről szó az első fejezetben). A kettő között azért van különbség… Erre gondolt Kovach Anton is a Lean Startup-os adásban.. 

Markó Tamás: Lehet, hogy a globális szemléletbe ez kevésbé épült végül be, de számomra meglepő volt, hogy a Lean Szemlélet könyvben (amely a 2000-es évek elején jelent meg, ekkor még sehol sem volt a Lean Startup ugyebár) sokszor hivatkoznak a vevői visszajelzések fontosságára, konkrét szemlélető példákkal!

Lean Sensei

Juhász Ákos: A Lean Sensei egy nagy tapasztalattal rendelkező Lean szakértő, akinek a specialitása a Kaikaku azaz a radikális változtatás. Az első Lean Sensei-ek valóban japánok voltak, az, hogy minden Lean Sensei modortalan volna hatalmas nagy tévedés. Néhány nappal ezelőtt együtt dolgoztam Michael Ballé francia Lean Sensei-el (a Tisztelet ereje és Lean Sensei könyv szerzőjével), egyáltalán nem volt modortalan, ne általánosítsunk tehát! Hogy miért hajtottak el mindenkit? A válasz nagyon egyszerű azért, mert a Kaikaku-ba a cégek nagy többsége belebukik, a Lean bevezetésének valójában belülről kell elindulnia. Tehát teljesen más az, hogy ha valaki azért kér külsős segítséget mert már elindultak önállóan, vagy azért, mert önállóan képtelen arra, hogy elinduljon az úton. Éppen ezért van nagyon fontos (szimbolikus) jelentősége annak, amikor egy menedzser feltűri az ingujját és fizikailag is részt vesz a cég átalakításában! Ebből látják az alkalmazottak és a menedzsment többi része, hogy akarja a változást és ő is a részese akar lenni! Emlékezzünk a Porsche példájára amikor a Sensei a menedzserrel vágatja ketté a polcot, hogy soha többé ne lehessen elkövetni a készletezés muda-ját!

Markó Tamás: Az adás könyvismertetőnek készült, így a könyvből idéztem a Lean Sensei-el kapcsolatos gondolatokat is [220. o., 239-240 o.,], ténylegesen ilyen stílusban írnak róluk. Egyébként főleg egy konkrét személyről beszélnek (Ohno)! Itt valójában sokkal inkább arról van szó, hogy valójában a könyv szerzőivel vitatkozol ebben (ami persze nem gond)! A könyv egyébként a 2000-es évek elején íródott és az ezredforduló előtti példákat hoz, szóval biztos vagyok benne, hogy azóta sok minden változott.

Juhász Ákos: Szerintem itt az a fő gond, hogy személyes tapasztalat nélkül osztasz meg egy gondolatot ami az adásban nincs kimondva, hogy mi alapján építetted fel azt.

Értékfolyamat

Juhász Ákos: Dz az úgynevezett Value Stream Map azaz Értékáram Térkép vagy Értékáram Elemzés, ez valójában tényleg egy térkép, hiszen a Lean mindig vizualizációt használ, tehát nem csak elképzelnünk kell, hanem láthatóvá is kell azt tennünk. A beszállítók azért kerülnek bele, mert egy Lean cég Just In Time (JIT) azaz éppen idejében gyárt, tehát csak azt gyártja le, amit a vevő már megrendelt. Ebben az esetben különösen fontos, hogy a beszállítók képesek legyenek JIT rendszerszerben beszállítani, tehát a szükséges alkatrész éppen akkor kerüljön be a gyártó sorra például amikor arra valójában szükség van. (Itt gondoljunk bele, hogy mekkora értékű készlet áll most egyes cégeknél raktáron feleslegesen, és hány dolgozó alapbérét lehetne ebből kifizetni állásidő esetén a jelenlegi helyzetben, segítek, sokét!) Hosszú távon tehát az a cél, hogy az összes beszállítónk képes legyen Just In Time gyártani, tehát a beszállítókat is fejleszteni kell.

Folyamatok osztályozása

Juhász Ákos: Valójában a folyamatokat a következőképpen osztályozzuk: értékteremtést támogató; értékteremtést nem támogató, de meg nem szüntethető és az értékteremtést nem támogató folyamatokra osztjuk őket. Az, hogy az értékteremtést támogató folyamatokra “vigyázunk, mint a hímes tojásra” nagyon rossz megfogalmazás, mert azt sugallja, hogy nem kell velük foglalkoznunk, pedig valójában kell, hiszen ezeket a folyamatokat is fejlesztenünk kell. A “vezessük őket ki” szintén rossz megfogalmazás ebben az esetben, valójában ezt folyamatosan fejlesztéssel tudjuk valójában elérni, és nem azzal, hogy azonnal megszüntetjük ezt a tevékenységet. Ráadásul ez egy pont Kaizen lenne csak, ami valóban felborítja a teljes cégünk működését, hiszen ugyan úgy fejlesztenünk kell változtatás esetén a térképen a következő (illetve az előző) folyamatot is.

Gondoljunk bele, hogy van egy gépünk, ami 1 db alkatrészt munkál meg másodpercenként. Viszont az utána lévő munkahelyen 4 db alkatrészt tudnánk feldolgozni másodpercenként, akkor hiába gyorsítjuk CSAK azt a gépet, ami eddig 1db alkatrészt tudott legyártani, attól még az áramlás során az előtte lévő berendezések egyáltalán nem biztos, hogy a megnövekedett igényt ki tudják szolgálni. Nagyon fontos tehát, hogy egy változtatás után mindig meg kell vizsgálni újra a teljes értékáram térképet, hogy a változtatás után be kell e avatkozni máshol is. Ezért is kell a PDCA ciklus folyamatosan használni, ha bármilyen folyamatot fejlesztünk!

Markó Tamás: Van olyan lean könyv egyébként, ami frissebb és jobb, mint a Lean Szemlélet?

Juhász Ákos: A Lean szemlélet egy nagyon átfogó részletes könyv, ha könnyen emészthető keresel akkor pl.: Kaizen Expressz abban tényleg a totális alapok vannak benne, rengeteg ábrával képpel, nagyon egyszerűen leírva.

Postai példa

Juhász Ákos: Ez egy kiváló példa a poka yoke (hibamentes gyártás) illetve az egy darabos gyártás szemléltetésére, ráadásul jól előadva a húzó elvhez hasonlóan!

Mi a véleményem az Üzleti Érték podcastről?

A hostokat egy közös tanfolyamról ismerem, az adásokat pedig bátran merem ajánlani alkalmazottaknak és vállalkozóknak egyaránt! Ha a további adásaikat is szeretnéd meghallgatni akkor keresd őket Spotify-on, iTunes-on vagy a kedvenc podcast alkalmazásodban!

Scroll to Top